The Black Elephant Story.
"Kunden sind wie Elefanten. Wenn man sie schlecht behandelt, sind sie nachtragend und können zerstörerisch sein.
Behandelt man sie gut, kann man ihre Kräfte für sich nutzen."
(Roger Schmid, the black elephant)
Warum "The Black Elephant"
Haben Sie schon einmal einen Firmennamen gesucht?
Als ich mich 2012 selbstständig machte, war mir klar, dass ich Privates und Geschäftliches trennen will. Daher habe ich mich entschieden eine GmbH zu gründen. Und eine GmbH braucht einen Namen. Bloss welchen?
Schmid Consulting GmbH? - Auf keinen Fall! Meier, Müller, Schmid sind die verbreitetsten Namen in der Schweiz und auch im deutschsprachigen Raum. Das ist weder attraktiv noch hat es irgendeine Bedeutung. Zudem können sich die wenigsten Namen gut merken.
Also habe auch ich, wie es viele machen, zunächst mit den Vornamen meiner Kinder, meiner Frau und von mir rumgealbert. Dabei ist auch nichts ansprechendes herausgekommen.
Ich sass also in meinem Büro und starrte die Bücherwand an. Meine Augen blieben an einem schwarzgoldenen Elefanten hängen, den mir meine Mutter einmal aus Thailand mitgebracht hatte. Und meine Gedanken fingen an zu sprudeln. Das war's!
Ein Elefant. Genial. Weil Elefanten, genau wie Ihre Kunden, nichts vergessen. Vor allem nichts negatives! Auch erzählen sie (schlecht behandelte Kunden, Mitarbeiter, Geschäftspartner) ihre negativen Erfahrungen weiter. Oftmals über Jahre hinweg.
Auch sind Elefanten dafür bekannt, grosse Kräfte mobilisieren zu können, um ihre Peiniger zu schädigen. Aber Elefanten können ebenfalls sehr zutraulich sein, sie lassen sich trainieren und ihre Kräfte können sehr vielfältig eingesetzt werden.
Warum ich "schwarzer Elefant" gewählt habe? Nun, Kundenbegeisterung hat auch mit Emotionen zu tun. Aus den Neuro-Wissenschaften und dem Neuro-Marketing wissen wir, dass Menschen Emotionen mit Farben verbinden. Zu meinem Thema passen Gold, Silber, Rot, Grün, Blau, Schwarz und Weiss. Auch aus ökologischen und ökonomischen Überlegungen habe ich mich für schwarz oder weiss entschieden. Nun musste ich noch zwischen diesen beiden Farben entscheiden.
Einer meiner Marketing-Professoren hat mal gesagt: "Prüfe immer, ob ein Begriff doppeldeutig ist." Und das habe ich getan. "White elephant" bedeutet auf Englisch nicht etwa "weisser Elefant" sondern "wertloser Besitz". The Black Elephant schafft Mehrwerte! Ausserdem gab es einen sehr grossen, äusserst performanten Elefanten namens "Black diamond".
Und da ich auch über die Landesgrenzen und Sprachgrenzen hinaus tätig sein wollte, habe ich mich für "The Black Elephant" entschieden.
Und da 9 von 10 Personen, die mich kennenlernen, spätestens bei der Übergabe der Visitenkarte danach fragen, wie ich auf meinen Firmennamen gekommen bin, erhalte ich fast immer einige zusätzliche Minuten Zeit, um diese Geschichte zu erzählen (Schon einmal etwas von Stroytelling gehört?).
Fakt ist, dass ich Roger Schmid heisse, haben die meisten nach kurzer Zeit vergessen. Als "schwarzen Elefanten" erkennen Sie mich aber noch nach Monaten und Jahren. Und wer in den gängigen Suchmaschinen nach "the black elephant" sucht, der findet mich ganz bestimmt.
Lassen Sie mich Ihnen kurz erzählen, wie es dazu kam, dass The Black Elephant das Licht der Welt erblickte ...
Vor langer, langer Zeit bekam ich einen Auftrag, der mein Interesse auf ganz besondere Art weckte: Ich sollte den Kundenservice eines der grössten Schweizer Energienunternehmen reorganisieren und so auf die bevorstehende Marktliberalisierung vorbereiten.
Schließlich galt es die Kunden zu behalten und mit zunehmender Konkurrenz war der Kundenservice einer der entscheidenden Faktoren, die über Erfolg und Misserfolg entschieden.
Meine grösste Herausforderung dabei war, dass in dem Unternehmen jahrzehntelang Strukturen und Handlungsabläufe entstanden. Diese galt es so rasch wie möglich zu erfassen, um mit dem Personal einen schlagkräftigen Customer Care der Zukunft zu gestalten.
Spitzenreiter im Kerngeschäft aber Schlusslicht beim Kundenservice
Dabei stellte sich schnell heraus, dass das Unternehmen in seinem Kerngeschäft Energie zwar Spitzenreiter war, allerdings nicht bei seinem Kundenservice. Ein Umstand, der bei der bevorstehenden Marktliberalisierung fatale Folgen haben könnte.
Der Umstand, dass das Personal aus ehemaligen Beamten bestand, die jetzt plötzlich kunden- und serviceorientierte Mitarbeiter sein sollten, half nicht wirklich.
Aber es war noch viel schlimmer. Die meisten Mitarbeiter waren schon viele Jahre angestellt und hatten diesen Prozess schon einmal begonnen. Mit katastrophalen Folgen…
Meine Vorgängerin hatte mit so heftigem Widerstand aus der Belegschaft zu kämpfen, dass sie und einige Mitarbeiter mit Depressionen und Burn Out endeten. Nicht gerade was man sich erhofft, wenn man ein Unternehmen kundenzentrierter machen möchte.
Ich glaube ich muss nicht extra darauf hinweisen, dass diese internen Probleme dazu führten, dass der Kundenservice in dieser Zeit alles andere als vorbildlich war.
Die Ausgangslage, die mich erwartete: Unzählige offene Kundenanfragen. Andere Abteilungen, die den Kundenservice schlecht redeten. Mehrere Geschäftsvorfälle zu einem Anliegen. Fehlende Erreichbarkeit sowohl schriftlich als auch telefonisch. Kurz: Die Servicelevel brachen völlig zusammen.
Selbst die Vorgesetzten glaubten nicht, dass etwas zu retten wäre…
Meine Chance, ohne Probleme aus der Sache rauszukommen
Kurz bevor ich anfangen wollte den Kundenservice umzukrempeln (zu diesem Zeitpunkt wusste ich von all dem nichts), rief mich mein zukünftiger Vorgesetzter an und schilderte mir obige Situation mit einem einfach Ausweg.
Er fragte mich direkt, ob ich unter diesen Umständen überhaupt diese Aufgabe übernehmen möchte. Ich hätte einfach nein sagen können. Die Erfolgsaussichten waren ziemlich gering und ein Versagen würde sich nicht gerade positiv auf meinen Lebenslauf auswirken.
Schließlich möchten Unternehmen von Personen geholfen werden, die liefern können, und nicht von Personen, die scheitern.
Das wäre meine Chance gewesen, ganz ohne negative Auswirkungen aus der Sache herauszukommen und mit erhobenem Haupt weiterzuziehen.
Ich zögerte keine Sekunde und sagte zu. Ich sah es nicht als mögliche Gefahr für eine Niederlage, sondern als persönliche Herausforderung und große Chance.
Die Herausforderung war allerdings riesiger, als ich vermutet hatte ...
Dezentralisierter Kundenservice und interne Rangeleien
Wir konnten zwar sehr schnell gute Übergangslösungen finden und die Berge an offenen Fällen abarbeiten, aber einige Faktoren machten die Arbeit wirklich erdrückend schwer.
Der Kundenservice war komplett dezentral organisiert. An acht verschiedenen Standorten arbeiteten Mitarbeiter des Kundenservice. Oftmals mit mehreren Vorgesetzten, mit teilweise ganz unterschiedlichen Vorstellungen.
Stellen Sie sich das nur einmal vor. Wie soll da etwas produktives herauskommen?
Noch viel Schlimmer war allerdings, dass die einzelnen Service Center aktiv gegeneinander arbeiteten. Ganz zu schweigen von den verschiedenen Praktiken und Standards.
Es sah ganz so aus, als wäre es einfach nicht möglich, einen konstruktiven Konsens zu finden. Die Gräben zwischen den einzelnen Service Centern schienen zu tief.
Dennoch war aufgeben für mich keine Option. Ich hatte bereits beim grössten Schweizer Telekomunternehmen und einem der führenden Schweizer Sachversicherer während der Marktliberalisierungen aktiv an einer erfolgreichen Umstellung mitgearbeitet. Ich wusste, dass es auch hier möglich war.
Ich fing an, mein bis dahin gesammeltes theoretisches Wissen und meine Erfahrung zu einem Schlachtplan zusammenzulegen, und begann die Transformation des Kundenservices zu einer kunden- und serviceorientierten, schlagkräftigen Organisation zu organisieren, in Realisierungseinheiten zu unterteilen und umzusetzen.
Ab da änderte sich alles!
Zuerst machten wir eine genaue Bestandsaufnahme, dokumentierten und analysierten die bestehenden Prozesse und definierten sie vom Kunden her gedacht neu.
Wir erhoben die Geschäftsfallvolumina, um darauf basierend eine Priorisierung der Arbeiten vorzunehmen. Dabei stellten wir fest, dass etliche Prozesse vom Kunden her gedacht unnötig oder unsinnig waren. Etliche konnten einfach gestrichen werden. Die übrigen Geschäftsfälle unterschieden wir in Standard-, Spezial- und Ausnahmefälle.
Ziel war, die Abwicklung der Standardfälle soweit wie möglich zu automatisieren und die benötigten Informationen den Kunden und Mitarbeitenden einfach zugänglich zu machen bzw. ihnen diese aktiv anzubieten.
Bei den Spezialfällen ging es uns darum, diese ebenfalls weitgehend zu standardisieren. Wo keine Automatisierung möglich oder sinnvoll war, stellten wir zumindest sicher, dass die Mitarbeitenden rasch auf das notwendige Wissen zugreifen konnten. So konnte erreicht werden, dass gut 95 % aller Kundenanliegen aus Sicht der Kunden beim Erstkontakt erledigt werden konnten.
Die Aufbauorganisation wurde an die neuen Prozesse angepasst. Wir unterscheideten Agenten, verschiedene Spezialistenrollen und für die Ausnahmefälle schufen wir Expertenrollen. Diese Neustrukturierung der Prozesse und der Rollen entlasteten die wenigen Spezialisten, schufen Entwicklungsmöglichkeiten und die Arbeiten wurden insgesamt für alle attraktiver.
Das erste Ergebnis meiner Arbeit?
Die Kunden waren begeistert, da ihre Anliegen rasch und unkompliziert erledigt wurden.
Während dieser kritischen Phase, in der die neuen Prozesse das erste Mal von der Theorie in die Praxis kamen, war es mir besonders wichtig, den Mitarbeitenden aufzuzeigen, was guten Service ausmacht.
Sie mit Theorien zu berieseln erschien mir dafür absolut ungeeignet.
Eine neue Methode für herausragende Kundenservice- Ergebnisse
Da ich mit einundzwanzig in New York Schlagzeug studiert hatte, kam ich auf die Idee, mit Metaphern aus der Musik den Kunden- und Servicegedanken zu vermitteln. Es stellte sich rasch heraus, dass dies sehr gut möglich ist, die Beispiele für die Mitarbeitenden verständlich, nachvollziehbar und gut merkbar sind. Und sie versuchten rasch, die neuen Erkenntnisse umzusetzen.
Wichtige Grundkonzepte wie “Aus Kundensicht ist nur das Gesamterlebnis entscheidend”, oder “Wer professionell sein will, muss selbst ausreichend üben”, oder “Begeisternde Kundenerlebnisse sind eine Frage der Inszenierung und nicht des Zufalls” waren durch diese Methode schnell allen klar.
Für unseren Erfolg war ein weiteres Element unerlässlich: Eine gemeinsam erarbeitete Zielvision und Leitsätze für das neue Kundenservice Center.
Da die Mitarbeiter selbst direkt involviert waren, waren sie auch persönlich beteiligt. Es war dadurch nicht mehr eine Anweisung von “oben”, sondern etwas, an dem sie selbst teil hatten.
Für diejenigen, die sich damit identifizieren konnten, war dies ein starkes Motiv. Die anderen haben dadurch erkannt, dass sie andere Ziele verfolgen wollen. Für sie haben wir nach Lösungen gesucht.
Der Umbau des Teams war wichtig, um die hochgesteckten Ziele zu erreichen. Erfreulich war, dass sich die grosse Mehrzahl der Mitarbeitenden rasch mit den neuen Zielen und Werten identifizieren konnten.
Weil ich den komplizierten Prozess der Umstrukturierung in kleine Teilabschnitte und Realisierungseinheiten aufteilte und die Mitarbeitenden aktiv in den Prozess integrierte war für alle Beteiligten immer klar, was und warum als nächstes passieren sollte und musste.
Dadurch kamen die Mitarbeitenden wieder gerne zur Arbeit und begannen sich tatsächlich einzubringen, statt gegeneinander zu arbeiten. Die Mitarbeitenden sahen, wie leicht es nun war, die Kundenanliegen zur vollen Zufriedenheit und oft zur Begeisterung der Kunden abzuwickeln.
Jeder einzelne Schritt, der zuerst unnötig oder falsch erschien, machte plötzlich Sinn und es machte den Mitarbeitenden Spass.
Aufgrund des Erfolges beim Kundenservice durfte ich bald eine eigene Abteilung führen. Es folgte ein Joint-Venture und ich durfte die neue Firma aufbauen, gründen und die unterschiedlichen Unternehmens- und Sprachkulturen zusammenführen.
Das neu gegründete Unternehmen habe ich dann noch für fünf Jahre als Geschäftsführer geleitet.
Erfolge und neue Aufgaben mit The Black Elephant
Ich habe gemerkt, dass Kunden- und Serviceorientierung meine Passion ist. Und habe seitdem nicht mehr aufgehört, mich damit zu beschäftigen. Ich verschlinge geradezu alles, was mit Customer Experience Management, Customer Journey Mapping, Service Design Thinking und Servant Leadership zu tun hat.
Diese Leidenschaft hat mich schließlich auch in die Selbständigkeit getrieben, wo ich so vielen Unternehmen wie möglich helfen möchte, besseren, begeisternden Kundenservice zu haben.
Denn noch leisten gut 3/4 aller Mitarbeitenden nur "Dienst nach Vorschrift" und nur relativ wenige Unternehmen können von sich behaupten, dass sie Fan-Kunden haben.
Mein Ziel ist es, Tausende für begeisternden Service am Kunden zu inspirieren, zu begeistern und sie zum Handeln zu aktivieren.
Das mache ich indem ich meine Kunden bei der Erarbeitung von kunden- und serviceorientierten Strategien und Geschäftsmodellen begleite, sie auf ihrem Weg coache und ausbilde oder sie durch Impulsreferate und Entertrainings - eine Kombination aus Live-Schlagzeugspiel und Impulsreferat - für Kunden- und Serviceorientierung begeistere.
Wo nötig übernehme ich dafür auch interimistisch die Funktion als CEO, COO, Marketing-, Vertriebs-, Service-, oder Contact-Center-Leiter.
Wenn Sie also wissen möchten, wie auch Ihr Unternehmen den Wandel von “Dienst nach Vorschrift” zu “Dienst am Kunden” vollziehen kann, lassen Sie uns reden....