12 Tipps für ein besseres Geschäftsmodell nach Corona

Wenn schon reorganisieren, dann bitte richtig!

In der aktuellen Corona-Krise raten viele dazu, Geschäftsmodelle zu hinterfragen und anzupassen. Kurzfristig kann dies das Einführen eines neuen digitalen Absatzkanals oder das Anbieten von digitalen Produkten sein. Wenn Sie allerdings Ihr Geschäftsmodell in Frage stellen und Veränderungen vornehmen wollen, dann machen Sie es von Anfang an richtig, nachhaltig und vom Kunden her gedacht.

Natürlich geht es in der Krise zunächst darum, den Schaden möglichst gering zu halten. Das kurzfristige Überleben muss gesichert werden. Aber auch das längerfristige! Es darf daher aktuell nicht nur darum gehen Kosten einzusparen. Wir müssen Veränderungen am Geschäftsmodell vornehmen, die künftiges Wachstum wieder ermöglichen. Wer in der Krise nicht in Marketing, Innovationen und ein nachhaltiges, neues Geschäftsmodell investiert, wird vielleicht die aktuelle Krise überstehen, jedoch nicht den Wettbewerb, der nach der Krise entsteht. Denn andere nutzen die sich ihnen bietende Chance der Veränderung.

Nutzen Sie diese Chancen ebenfalls. Und setzen Sie ihre freien Kapazitäten ein. Ihre Mitarbeitenden sollen nicht einfach Kurzarbeit machen, sie haben bestimmt ganz viele sehr gute Ideen, wie sich das Unternehmen verändern kann, wie es erfolgreicher sein könnte. Bei Innovationen ist es so, dass Sie 100 Ideen brauchen, um eine wirklich gute zu finden.

Die nachfolgenden Tipps sollen Ihnen dabei helfen, sich auf die Nach-Krisen-Zeit vorzubereiten, um dann zu den Gewinnern zu gehören.

1. Alphatrend für die Skalierung identifizieren

Gemäss den Forschungen von Christian Kalkbrenner gibt es 12 Alphatrends, in denen Skalierung, also Wachstum möglich sind. Es sind dies: 1. Cool sein; 2. Provozieren; 3. Die Welt besser machen; 4. Rebellieren; 5. Innovieren; 6. Bequem machen; 7. Effizienz steigern; 8. Wissen bündeln; 9. Im Luxus schwelgen; 10. Superlativieren; 11. Am Produkt feilen; 12. Mehr verkaufen.

Können Sie Ihr Unternehmen, Ihre Produkte und Services einem dieser Trends zuordnen? Das wäre optimal. Denn Alphatrends wirken wie Passatwinde. Sie wehen stetig und konstant in dieselbe Richtung und bringen Ihr Unternehmen so weiter. Falls Sie noch nicht in der Lage sind eine Zuordnung vorzunehmen, prüfen Sie, welcher Alphatrend zu Ihnen passen könnte. Es lohnt sich, sich daran zu orientieren.

2. Kundenproblem klären?

Wissen Sie, für welches Kundenproblem Sie und Ihr Unternehmen zuständig sind? Otto Belz hat es einmal so ausgedrückt: „Anders sein genügt nicht, Sie müssen besser sein, indem Sie für Ihre Kunden deutlich bessere Leistungen erbringen als dies sonst jemand tut. Und wenn Sie selbst nicht formulieren können, in welcher Situation, für welche Aufgabenstellung und für welches Problem der Kunde bei Ihnen besser bedient wird, wird der Kunde dies auch nie wissen.“

3. Nutzentreiber kennen – Wertesystem der Kunden verstehen

Wir müssen verstehen, warum ein Kunde unsere Produkte bzw. unsere Services nutzt. Was will er wirklich damit erreichen? Und warum bevorzugen die Kunden unsere Leistungen gegenüber alternativen Lösungen? Es reicht nicht herauszufinden, wer statistisch gesehen unser Produkt am häufigsten nutzt und dies dann als Zielgruppendefinition bzw. Persona zu nehmen. Erst wenn wir verstehen, was die dahinterliegenden Motive sind und in welchem Kontext Menschen wie handeln und sich dann für oder gegen uns entscheiden, erst dann sind wir in der Lage, unsere Leistungen präzise zu positionieren und individuellen Kundennutzen zu stiften sowie Kunden zu begeistern.

Kunden kaufen nicht einfach ein Produkt oder eine Dienstleistung. Sie tun dies, um ein Bedürfnis, ein Motiv zu befriedigen. Dieses müssen wir erkennen. Dazu dienen beispielsweise Tools wie die Motivations-Struktur-Analyse (Means-End-Chain) oder das Jobs-to-be-done-Framework.

4. Ziele / Vision klären

Was soll erreicht werden? Wohin soll die Reise gehen? Welche Marktstellung wollen Sie erreichen?

„Für die Unternehmensvision gilt, dass sie

a) einfach und verständlich ist,

Eine Vision muss rasch erfassbar sein. Man muss sie sich einfach merken und sie wiedergeben können. Nur wenn ich verstehe, worum es geht, kann ich mich wirklich damit identifizieren und jederzeit im Sinne der Vision und somit des grösseren Ganzen handeln.

b) möglichst bildhaft ist,

Das grosse Ziel muss möglichst visualisiert werden können. Je klarer das Bild ist, desto einfacher können sich die Menschen damit identifizieren. Mit einem Bild kann auch unser Unterbewusstsein mehr anfangen und uns beim Erreichen des Ziels besser unterstützen.

c) als Motiv dienen kann und inspirierend wirkt,

Je stärker das Motiv, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass es erreicht wird. Viele glauben immer noch, dass man Mitarbeitende motivieren kann. Martin Betschart schrieb in seinem Blog daher ganz treffend, dass der Versuch, Menschen zu motivieren, nicht Motivation ist, «sondern (…) Animation.

Menschen können sich nur selbst motivieren. Motivation ist keine Schicksalsfrage. Motivation ist etwas, das ich selbst bestimme. Das Einzige, was ich dazu brauche, ist ein Motiv, einen Beweggrund. Also einen Grund, um mich zu bewegen – etwas zu unternehmen, anzupacken. Und dieses Motiv kann mir niemand geben. Nur ich selbst! Weil nur ich spüren kann, was mich wirklich antreibt, anzieht.» Je besser es also gelingt, eine Vision zu formulieren, mit der sich eine Person identifizieren kann, desto grösser ist die Wahrscheinlichkeit, dass diese Vision zum Motiv für diese Person werden kann und diese daher auch motiviert ist, die Vision zu erreichen. Fehlt die Vision, das grosse gemeinsame Ziel, braucht es Disziplin, Zucht und Ordnung, um wenigstens gemeinsam zu marschieren – auch wenn nicht klar ist wohin!

d) das Dienen implizit oder explizit anspricht.

Eine (Service-)Vision, eine (Service-)Positionierung und (Service-)Leitlinien, müssen das Dienen am Menschen und insbesondere am Kunden klar ins Zentrum stellen. Der Kundennutzen muss explizit oder implizit klar ersichtlich sein.“ (Quelle: Der Kunde ist dein grösster Fan)

5. Wenige, wichtige Rahmenbedingungen festlegen

Nebst eines klaren Ziels braucht es einige, wenige klar definierte Rahmenbedingungen, damit sich Mitarbeitende möglichst frei entfalten und sich voll einbringen können. Das tönt vielleicht nach einem Widerspruch, ist es jedoch nicht.

Ein Beispiel

Ich will dies an einem Beispiel aufzeigen. Bei diesem Beispiel geht es im weitesten Sinne um Unternehmensführung. Es handelt von zwei Führungskräften: einem Manager und einem Leader.

Der Manager, zu Deutsch Verwalter, hat kein klares Ziel. Von Tag zu Tag wird das gemacht, was gerade ansteht und was immer gemacht wurde. Die Mitarbeitenden müssen sich dann auch immer bei ihm erkundigen, was sie als nächstes tun sollen. Und daher stellt der Manager auch immer wieder neue und weitere Regeln auf, damit möglichst alles geklärt ist. Dieser Manager ist unter Dauerstress und er zweifelt an den Fähigkeiten seiner Mitarbeitenden. Ohne ihn läuft hier offenbar gar nichts. Und täglich muss er sehr viele Entscheidungen treffen.

Der Leader andererseits hat ein klares Ziel, das er seinen Mitarbeitenden, Geschäftspartnern und auch seinen Kunden kommuniziert und er legt einige wenige Rahmenbedingungen fest.

Vergleichen wir es der Einfachheit halber mit einer Reise nach Paris. Er sagt also seiner Belegschaft: „Wir gehen nach Paris. Und in zwei Tagen treffen wir uns um exakt 10.00 Uhr beim Ost-Eingang des Eifelturms.“ Und er gibt dem Team einige wenige, aber klare Rahmenbedingungen vor: „Niemand reist alleine, die maximale Gruppengrösse sind vier Personen. Pro Person steht ein Budget von 1‘000 Euro zur Verfügung! Wir sehen uns in Paris!“

Für welche Führungsperson würden Sie lieber arbeiten? Wären Sie in der Lage nach Paris zu kommen? Bräuchten Sie weitere Informationen?

Nutzen von klaren Zielen und wenigen Rahmenbedingungen

Im zweiten Fall ist der Spielraum ausreichend definiert, die Grenzen sind klar. Alle sind in der Lage sich selbst zu organisieren. Sie können ihre Präferenzen wählen. Sie können Schwächen umspielen. Hat jemand beispielsweise Flugangst, dann nimmt diese Person einfach den TGV oder das Auto. Das ist keine grosse Sache. Und vielleicht das Wichtigste: Es macht Spass so zu arbeiten!

Zudem hat es einen weiteren wichtigen „Nebeneffekt“. Es wird rasch klar, wer nicht nach Paris reisen will.

Welche Vorteile erlangt ein Leader dadurch? Alle kennen das Ziel und er weiss, dass er die richtigen Leute mit auf die Reise nimmt, die selbstständig Lösungen erarbeiten und umsetzen werden. Er hat dadurch viel Zeit, sich mit neuen Herausforderungen und Zielen zu befassen. Er kann so an seinem Unternehmen arbeiten, nicht im Unternehmen.

6. Analysieren des Kunden-Informations- und Kaufverhaltens

Die jüngeren Generationen waren alle schon sehr im Internet aktiv, während ältere Generationen nun durch Corona dazu gezwungen werden. Wir können davon ausgehen, dass sich hier nachhaltig Veränderungen bei allen Gesellschafts- und Altersschichten einstellen werden. Es kommt künftig kein Unternehmen darum herum, sich mit Marketing-Automatisierung, Suchmaschinenoptimierung und einer stärkeren Internetpräsenz auseinandersetzen zu setzen.

Auch lohnt es sich für jedes Unternehmen, sich die Frage zu stellen, ob es nicht ebenfalls digitale Produkte erstellen und vermarkten kann.

7. Klären der Probleme, die mit dem neuen Geschäftsmodell gelöst werden sollen?

Durch die aktuelle Krise werden Problemfelder und Risiken sichtbar, die bisher vielleicht verborgen blieben oder überspielt werden konnten. Nun geht dies nicht mehr und diese „Eiterblasen“ platzen auf. Wichtig bei der Problemanalyse ist, dass nach den wahren Ursachen geforscht wird. Stellen Sie sicher, dass Sie nicht nur Symptome bekämpfen. Zur Identifikation von echten Problemursachen können bspw. die Fishbone-Analyse und die 5W-Methode eingesetzt werden.

8. Kunden-Interaktionskanäle klären

Entlang der sogenannten Customer Journey bzw. des Kundenlebenszyklus müssen Sie Ihre Interaktionskanäle und Berührungspunkte (viele sprechen heute von touchpoints) klären. Analysieren Sie, über welche Kanäle die Kunden auf Ihr Unternehmen und Ihre Leistungen aufmerksam werden. Überprüfen Sie, wo Ihre Marke sichtbar wird und ob der gesamte Auftritt in sich stimmig ist.

Omni-Channelstrategie

Es kann nicht alles nur noch online sein, nur weil wir aktuell social distancing machen müssen. Aber sicherlich werden die digitalen Medien auch nach der Corona-Krise bedeutender sein, als noch vor wenigen Wochen. Das heisst aber im Umkehrschluss auch, dass andere Kanäle vielleicht an Bedeutung abnehmen werden. Dies gilt es herauszufinden. Allerdings wird diese Analyse auch nach der Krise fortgeführt werden müssen. Wie übrigens auch die anderen bisher erwähnten.

Customer Journey

Der erste Kontakt mit einer Marke führt kaum direkt zu einer Kaufentscheidung eines potenziellen Kunden. Im Idealfall erzeugt er erste Aufmerksamkeit, im besten Fall wird bereits Interesse geweckt. Erst dann wird ein interessierter Kunde von sich aus aktiv. Er wird recherchiert, vergleicht und holt Meinungen von anderen ein. Dies macht er sowohl online als auch offline. In dieser Zeit soll der Wunsch bzw. das Verlangen nach unserem Produkt bzw. unserer Dienstleistung für den potenziellen Kunden gestärkt werden, bis es dann zum Kaufabschluss kommt. Viele Unternehmen und auch Berater enden hier mit der Customer Journey Analyse. Dabei ist dies eigentlich erst der Anfang einer hoffentlich langen Kundenbeziehung und emotionalen Kundenbindung.

Die Customer Journey geht weiter

Was erlebt der Kunde nach dem Verkauf, also während der Kaufabwicklung und schliesslich während der Leistungserbringung? Wie wird er später betreut? Wie gestalten sich Rechnungsstellung und Mahnprozess? Was passiert bei einer Kündigung? Gibt es eine Kundenrückgewinnung? Und wie wird mit Feedback (Reklamationen, Garantieansprüchen und Lob) umgegangen?

Bei all diesen Überlegungen ist zu beachten, dass nicht alle Berührungspunkte durch das Unternehmen selbst gesteuert werden können (z.B. Online-Portale oder Medien). Wenn Sie mit Geschäftspartnern zusammenarbeiten, sind vielleicht auch Sie ein Berührungspunkt für Ihre Kunden.

9. Richtig inszenieren – Customer Journey Mapping

Wie sich ein Kunde konkret bewegt und was er in welcher Situation bzw. in welchem Kontext genau macht, das finden wir mit einer Customer Journey Map heraus. Hierbei geht es insbesondere auch darum, die Emotionen der Kunden zu erfahren und schliesslich zu beeinflussen, sowie seine wahren Wünsche herauszufinden.

Kritische Momente im Kundenerlebnispfad

Bei der Analyse der Customer Journey Maps erkennen wir ebenfalls sogenannt kritische Momente. Also Momente in denen ein Prozess plötzlich ganz anders abläuft, als wir ihn uns vielleicht ausgedacht haben. Hier entstehen meist zusätzliche Prozessschritte und vermeidbare Kosten, die oft nicht an die Kunden überwälzt werden können. Was letztlich den Gewinn schmälert und meist für Kundenverärgerung sorgt.

Multisensorische Inszenierung

Die Kundenerlebnispfade (auch Customer Experience genannt) sind daher ganzheitlich und multisensorisch zu inszenieren. Wir erleben mit all unseren Sinnen. Daher muss dies bei der Umsetzung berücksichtigt und aktiv gesteuert werden. Über Farben, Töne oder Gerüche können gezielt Emotionen beeinflusst und Handlungen angestossen werden. Ebenfalls über die Art und Weise wie wir Fragen stellen. Wichtig sind zudem die Handlungs-und Entscheidungskompetenzen derjenigen Personen, die in direktem Kundenkontakt stehen. Ziel muss sein, dass aus Kundensicht, die Anliegen möglichst beim Erstkontakt gelöst sind.

10. Üben, üben, üben

Begeisternde Kundenerlebnisse sollen nicht zufällig sein. Selbst wenn Sie die Kundenerlebnispfade inszeniert haben, heisst dies noch lange nicht, dass sie auch so gelebt werden. Die neuen Prozesse müssen einstudiert werden, damit sie authentisch und zur täglichen Routine für alle werden. D.h. es braucht ausreichend Trainingsmöglichkeiten. Zudem müssen Sie eine Feedbackkultur etablieren, damit offen über Verbesserungspotenzial gesprochen wird und man sich laufend optimieren kann.

11. Geschäftsmodell messbar machen – führen über Zahlen

Agile, moderne Unternehmen messen, was sie können. „Glauben zu wissen“ soll Fakten weichen.

Geschäftsziele definieren

Zunächst werden Geschäftsziele definiert, an denen dann die Ergebnisse regelmässig, mehrmals jährlich überprüft werden. Diese Geschäftsziele sind keine Jahresziele, wie dies in vielen Unternehmen noch üblich ist. Es sind konkrete Verbesserungs- und Marktziele. Formulieren Sie die Ziele relativ zum Mitbewerb. Es reicht nicht aus, auch ein hochgestecktes Ziel zu erreichen, wenn die Mitbewerber dasselbe Ziel deutlich früher erreichen bzw. sie das Ziel übertreffen.

Zielerreichung messen und steuern

Die zunehmende Digitalisierung ermöglicht, dass deutlich einfacher, schneller und kostengünstiger gemessen werden kann. Durch die Messungen wird das Bauchgefühl durch Fakten abgelöst. Beispielsweise ermöglichen A/B-Tests herauszufinden, welche Website bei den Kunden tatsächlich besser ankommt und schliesslich zu einer höheren Verweildauer auf der Website und zu höheren Konvertierungsraten führt. Es ist nicht die Meinung oder eben das Bauchgefühl eines Vorgesetzten, was zählt, sondern einzig und alleine die konkreten, nachweisbaren Kundenhandlungen.

KPI für die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft

Wir brauchen Kennzahlen über die Vergangenheit, die Zukunft und über die Echtzeit. Für jeden Aspekt im Geschäftsmodell sind die geeigneten Schlüssel-Kennzahlen (Key Performance Indicators) zu identifizieren und sicherzustellen, dass diese auch tatsächlich gemessen werden können. Die Kennzahlen sind dann transparent allen verfügbar zu machen.

Transparenz ist einer der Erfolgsfaktoren und Schlüsselwerte von agilen Unternehmen.

12. Just do it!

Der letzte, entscheidende Schritt bei der Neudefinition des Geschäftsmodells ist es, ins Handeln zu kommen. Das schönste, stimmigste, vielleicht erfolgsversprechendste Geschäftsmodell nützt nichts, wenn es nicht umgesetzt wird.

Stetiger Lernprozess

Beachten Sie bitte bei der Umsetzung, dass das erarbeitete Geschäftsmodell auch nur ein Plan ist und auf vielen Annahmen basiert. Die Umsetzung erfolgt daher in Iterationen. Bei jeder Iteration soll gelernt werden. Die grossen Zielsetzungen sollen möglichst stabil bleiben (ausser es gibt grundlegende Veränderungen und das Ziel wird obsolet), bei der konkreten Ausgestaltung sollten Sie jedoch Flexibilität zulassen und Annahmen durch Erfahrungswissen ablösen.

Nutzen Sie die Corona-Krise konstruktiv. Bei Fragen oder für ein unverbindliches Strategiepowergespräch stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung. Reservieren Sie sich einfach Ihren Gesprächstermin über meine Website.

Herzliche Grüsse

Roger Schmid