13 Gründe, wieso Strategieumsetzungen scheitern. Der 10. wird am häufigsten als Ausrede verwendet!

Viele Unternehmer und Manager haben den Wert einer guten Strategie nach wie vor nicht erkannt. Strategieentwicklung wird entweder gar nicht gemacht oder nur als jährlich durchzuführende Pflichtübung verstanden. Und wenn dann eine Strategie erarbeitet wurde, scheitern gemäss diverser Statistiken 3 von 4 Unternehmen bei der Umsetzung.

Es gibt viele Gründe, warum Strategieumsetzungen scheitern, aber nur einer ist wirklich entscheidend.

Oft genannte Gründe für das Scheitern von Strategien: Alles richtig, wichtig und durchaus zu beachten

1. Strategien scheitern an der fehlenden Transparenz

Guten Strategien entstehen dann, wenn offen über alles diskutiert werden kann. Wo nicht offen und ehrlich über bestehende Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken und über Ideen gesprochen werden darf, können keine Strategien entstehen, mit denen man sich erfolgreich von seinen Mitbewerbern abheben kann. Wo Angst, Hierarchie und Machtgehabe vorherrschen, werden Kennzahlen manipuliert und Zugeständnisse gemacht, nur um dem System bzw. dem Vorgesetzten zu gefallen.

2. Strategien scheitern an Geheimniskrämerei

Für etliche ist Strategie immer noch ein Akt des Top-Managements. Hinter verschlossenen Türen werden grosse Pläne geschmiedet, die dann vertraulich im engsten Kreise behalten werden. Doch wie sollen sich Mitarbeitende und Geschäftspartner damit identifizieren und ihr Bestes zur Erfüllung der Strategie beitragen, wenn sie sie nicht kennen?

3. Strategien scheitern am Widerstand gegen die Veränderungen

Wir leben in einer äusserst dynamischen Zeit. Veränderung ist zunehmen die einzige Konstante. Dennoch tun wir uns sehr schwer damit. Dies ist eigentlich auch nicht weiter erstaunlich. Schliesslich kennt unser Reptilienhirn zwei Reaktionen auf Veränderungen bzw. auf Angst: Angriff oder Flucht. Auch in unseren Ausbildungen wurde viel Wert auf Konstanz, Fehlerfreiheit und Sicherheit gelegt. Der konstruktive Umgang mit Fehlern und Veränderungen gehörte lange Zeit nicht zum Ausbildungsplan. Jüngere Generationen lernen dies unterdessen oft im Zusammenhang mit agilen Vorgehensweisen. Sie werden wahrscheinlich künftig besser mit Veränderungen umgehen können, als noch die Mehrheit meiner und älterer Generationen.

4. Strategien scheitern am fehlenden Transformationsmanagement

Veränderungen müssen gestaltet werden. «Betroffene müssen zu Beteiligten» gemacht werden. Dennoch wird dies in der Praxis häufig ignoriert. Die Analyse der Anspruchsgruppen (Stakeholder) und deren Bedürfnisse, Interessen und Betroffenheit wird ungenügend durchgeführt. Entsprechend sind sie oft unzureichend in die Gestaltung der Strategie und der Veränderungen involviert. Gute Ideen werden so nicht gehört, die echten Bedürfnisse und Potenziale vergeben und Dinge wegrationalisiert, die aktuell einen Wettbewerbsvorteil ausmachen können. Zugegeben, es ist herausfordernd, die «richtigen» Personen zu involvieren. Gerade grössere Unternehmen können nicht alle involvieren. Aber auch sie können durch das Identifizieren von Meinungsbildnern aber auch von Kritikern wichtige Multiplikatoren in ihre Strategieprojekte einschliessen.

5. Strategien scheitern am der fehlenden Fokussierung

Als Ergebnis des Strategieprozesses gibt es von allem einfach zu viel. Zu viele Kundensegmente, zu viele Angebote, zu viele Interaktionskanäle und überhaupt zu viele Massnahmen. Und alles sollte gleichzeitig umgesetzt werden. Bilden Sie strategische Schwerpunkte und sortieren Sie die Massnahmen anhand klarer Priorisierungskriterien.

6. Strategien scheitern an der unzureichenden Beschreibung

Massnahmen-Beschreibungen sind oft zu kurz. Sie sind bereits nach wenigen Tagen nicht mehr verständlich und/oder es versteht sie nur jemand, der am Workshop teilgenommen hat. Sie lassen dann entweder zu viel Spielraum offen oder sind schliesslich nur noch Makulatur.

7. Strategien scheitern an der fehlenden Kundennutzen-Orientierung

Viele Massnahmen werden direkt als Lösungen beschrieben. Dies schränkt den Lösungsspielraum ein. Offen bleibt, welche Bedürfnisse der Kunden mit einer Massnahme befriedigt werden soll und welcher Nutzen gestiftet wird. User Stories haben sich als geeignete Form zur Beschreibung von Benutzeranforderungen in agilen IT-Projekten bewährt. Diese Form kann auch für strategische Massnahmen verwendet werden. Nach dem Muster: Als [User] möchte ich [dieses und eines], um [Begründung] werden Bedürfnisse und mögliche Lösungen klar beschrieben. Daraus ergeben sich mindestens zwei klare Vorteile: 1. Die Massnahme ist auch nach Monaten noch verständlich; 2. Durch das Anbringen einer Begründung (um) ist es möglich, sich noch weitere Lösungsvarianten zu überlegen, die das Bedürfnis vielleicht besser befriedigen können.

8. Strategien scheitern an den finanziellen Zielsetzungen

Umsatzsteigerungen, Kostensenkungs- und Gewinnvorgaben sind keine Strategien. An Umsatz, Kosten und Gewinn kann letztlich nur abgelesen werden, wie erfolgreich eine gewählte Strategie ist bzw. war. Geld ist kein Unternehmenszweck, es geht in jedem Fall immer darum, Nutzen für die Kunden zu stiften. Wer die Gewinnmaximierung als oberste Zielsetzung verfolgt, beschäftigt sich letztlich zu sehr mit sich selbst und zu wenig mit den Kundenbedürfnissen und der Lösung der Kundenprobleme. Steigern Sie laufend den Kundennutzen und Sie steigern automatisch auch Ihren Gewinn.

9. Strategien scheitern an der Verzettelung

Wer es allen recht machen will, dient letztlich niemandem richtig. Es ist unmöglich, überall gut zu sein. Niemand kann das, auch nicht ein Unternehmen. Wer dies versucht, verkleinert seine Zielgruppe. Klären Sie die Zielgruppe und das Kundenproblem, wofür Sie zuständig sind. Und es wird einfacher eine schlüssige Strategie zu definieren und erfolgreich umzusetzen.

10. Strategien scheitern an der fehlenden Zeit

Wir haben keine Zeit für Strategien. Wir sind total überlastet. Das Business braucht mich. Wir habe täglich so viele Kundenanliegen, dass wir für Strategiearbeiten einfach keine Zeit haben. Viele Manager sind so sehr ins operative Tagesgeschäft eingebunden, dass sie sich tatsächlich keine Zeit für strategische Arbeiten nehmen können. Sie arbeiten im statt am Unternehmen. Allerdings ist dies ein Teufelskreis. Solange die Nachfrage stimmt, mag es einigermassen funktionieren. Sobald sie aber zusammenbricht, müsste das Unternehmen Strategien haben. In der heutigen schnelllebigen Zeit ist es dann allerdings oft zu spät für Strategiearbeiten.

11. Strategien scheitern an der fehlenden Einfachheit und Klarheit

Eine Strategie ist ein Kommunikationsinstrument. Mitarbeitende und Geschäftspartner sollen sich damit identifizieren können. Nur so gelingt es ihnen, ihre Kräfte in den Dienst der Strategie zu stellen und mitzuhelfen, Kunden zu begeistern und das Unternehmen erfolgreich(er) zu machen. Wie sollen sie das tun, wenn Ihre Strategie unverständlich ist?

12. Strategien scheitern am falschen Team

Menschen vertrauen Menschen. Mitarbeitende und Geschäftspartner bedienen und begeistern die Kunden. Dies können sie dann am besten und authentischsten tun, wenn sie zu 100 % hinter dem Unternehmen, dem Unternehmenszweck und den Unternehmenszielen stehen können. Dazu braucht es klare Unternehmens-Missionen und Visionen. Egal wie ausgefeilt Ihre Assessment-Instrumente auch sein mögen. Wenn die Vision und Mission Ihres Unternehmens zu schwammig sind, dann werden sie etliche Mitarbeitende in Ihrem Team haben, die nicht ihr volles Potenzial abrufen können. Nicht weil sie dies nicht tun möchten, sondern weil sie einfach nicht optimal zu Ihnen passen. Gute Missionen und Visionen erfüllen drei Kriterien: 1. Sie sind prägnant; 2. Sie polarisieren. 3. Sie provozieren.

Der wahre Grund, weshalb Strategien scheitern

Alle bisher aufgeführten Gründe sind wichtig und bei der Strategieerarbeitung und –umsetzung zu berücksichtigen. Dennoch sind sie nicht der wahre Grund, warum gut 75 % aller Strategien scheitern.

13. Strategien scheitern, weil wir nicht handeln!

Wir müssen ins Handeln kommen. Viele Strategien sind reine Absichtserklärungen. Erfolgreich werden sie jedoch erst dann, wenn eine Strategie auch wirklich umgesetzt wird. Viel zu früh werfen einige das Handtuch, wenn sich gewünschte Ergebnisse nicht gleich einstellen. Nicht alles kann auf Anhieb klappen. Sie mussten bei der Strategieerarbeitung von unzähligen Annahmen ausgehen. Es kann sein, dass sich diese teilweise als falsch herausstellen. Dann muss korrigiert werden. Auch dauert vieles oft länger als angenommen. Hier heisst es durchzuhalten. Oft wird auch viel zu viel Zeit darauf ver(sch)wendet zu begründen, warum etwas nicht geht, statt es einfach auszuprobieren.

Erfolg er-folgt

Der Erfolg ist das Ergebnis einer Handlung. Eine Strategie kann also nur so erfolgreich sein, wie auch tatsächlich gehandelt wird.

Packen Sie es an. Viel Spass und Er-folg bei der nächsten Strategiedefinition und –umsetzung.

Ihr Roger Schmid