Kontrolle ist besser als Geschwindigkeit
Wollen wir Stunden, Tage, Wochen, Monate oder gar Jahre investieren, um erfolgreicher zu sein? Eigentlich lieber nicht. Am liebsten hätten wir alles gleich sofort. Nur, Fakt ist, so einfach geht es dann doch nicht. Ganz ohne Üben können wir nichts erreichen.
Übung macht den Meister
Es ist längst bewiesen, dass Talent, egal was Sie machen, maximal 30 % zum Erfolg beisteuert. 70 oder mehr Prozent sind letztlich harte Arbeit und bedeuten üben, üben und nochmals üben.
Doch leider sind die wenigsten von uns bereit zu üben. Und was noch schlimmer ist: Diejenigen, die vielleicht üben würden, sind oft schlecht organisiert und haben keinen Plan. Insbesondere auch deswegen, weil sie kein Ziel verfolgen.
Das Motiv
Wenn jemand wirklich etwas erreichen will, also ein starkes Motiv hat, findet er oder sie einen Weg, um dieses Ziel zu erreichen. Diese Person ist dann auch bereit, Rückschläge einzustecken und aus Fehlern zu lernen. Rückschritte sind dann zwar immer noch frustrierend, sie werden aber als gute Lernmöglichkeit erkannt und genutzt, um das angestrebte Ziel zu erreichen.
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Das Ziel ist Motiv und Antrieb zugleich
Im Geschäftsleben ist ein solches Ziel eine starke Vision, also ein grosses Ziel. Dabei sollte eine Vision möglichst klar und unmissverständlich sein.
„Beat Mercedes-Benz“ war beispielsweise die Vision von Lexus. Eine Vision die polarisiert, was eine wirklich gute Vision auszeichnet. Sowohl potenzielle Kunden als auch Mitarbeitende fühlen sich entweder stark angesprochen oder lehnen die Vision ab. Dies ermöglicht die notwendige Fokussierung, um wirklich gut zu sein und dran zu bleiben.
Die Unternehmensvision ist weitgehend unbekannt
In meinen Vorträgen, Entert(r)ainings – eine Kombination aus Live-Schlagzeugspiel und Impulsreferat, Seminaren und Mandaten frage ich die Auftraggeber, die Mitarbeitenden oder die Teilnehmer häufig, ob sie die Vision ihres Unternehmens kennen würden. Es ist erschreckend, wie schlecht diese jeweils bekannt ist. Es ist folglich nicht weiter überraschend, dass sehr oft Unternehmensziele nicht erreicht werden.
Doch statt frustriert zu sein, sollten sich die Verantwortlichen fragen, was sie dagegen tun könnten.
Das Hirn unterscheidet nicht nach richtig oder falsch
Nun, ist die Vision einmal definiert und auch kommuniziert, geht es darum, richtig zu üben. Wer wirklich auf höchstem Niveau mitspielen will, muss gegen 10‘000 Stunden üben, d.h. 3 – 5 Jahre, je nach dem, wie intensiv Sie dran bleiben.
Was für die Musik oder den Sport gilt, trifft letztlich auch auf jede andere Spezialisierung zu.
Nun kommt es aber ebenfalls darauf an, dass Sie richtig und zudem das Richtige trainieren. Unser Hirn ist genial. Alles, was wir lange genug üben, kann es irgendwann perfekt – auch das Falsche. Dies ist einer der Gründe, warum sich selbst die besten Musiker und Sportler immer mal wieder von Dritten coachen lassen.
Zuerst richtig, dann schnell
Die Aussensicht hilft, vermeidbare Fehler früh zu detektieren und falsches Training zu vermeiden. Ausserdem gilt: Wer schnell sein will, muss langsam üben. Zunächst geht es darum, dem Hirn und dem Körper die Abläufe richtig einzutrainieren. Sind diese einmal klar, kann auf Geschwindigkeit geübt werden.
Kontrolle vor Geschwindigkeit
Während des gesamten Prozesses ist es wichtiger, die Kontrolle zu haben, als einfach nur schnell zu sein. Jeder Autofahrer kann dies bestätigen. Wer zu schnell fährt und die Kontrolle über sein Fahrzeug verliert, hat ein echtes Problem und es kann tödlich enden. Eben: Kontrolle ist besser, als Geschwindigkeit.
Dieses Wissen und Verständnis wird leider noch zu wenig ins Berufsleben übertragen. Viel zu oft sind die Ziele nicht klar, Visionen den Mitarbeitenden nicht bekannt, Abläufe nicht oder ungenügend definiert und unzureichend inszeniert und einstudiert. Es wäre schön, wenn wir im Business die gleiche Professionalität wie im Spitzensport und der Profimusik erlangen würden.
Haben Sie sich schon einmal Gedanken über ein Coaching in Kunden- und Serviceorientierung gemacht? Meine erfolgreichen Kunden schon.
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