Mehr als 80 % der Mitarbeitenden sind unzufrieden. Na und?

Alljährlich veröffentlicht das Beratungshaus „Gallup“ ihren Mitarbeiterbindungsindex (Engagement Index). Während gemäss dieser Erhebung in Amerika immerhin fast ein Drittel und in Canada noch jeder Fünfte eine hohe Bindung zu seinem Arbeitgeber hat, liegt sie in Deutschland, Österreich und in der Schweiz nur bei rund 15 %, in Japan, Frankreich und Italien sogar nur bei 5 – 6 %.

Und wir wundern uns über schlechten Service

Anders gesagt bedeutet dies, dass min. 8 von 10 Mitarbeitenden sich nicht mit ihrem Arbeitgeber und ihrer Aufgabe wirklich identifizieren können! Die Wahrscheinlichkeit ist also gross, dass auch Sie dazu gehören! Und wir wundern uns über schlechten Service.

Max. 16 % haben eine hohe Bindung zum Arbeitgeber

Aber offenbar interessiert dies niemanden, denn im Zeitverlauf der letzten 17 Jahre, hat sich daran jeweils nur wenig verändert. Zwischen 15 – 24 % teilten in den Studien jeweils mit, dass sie keine Bindung zum Arbeitgeber haben, zwischen 61 % – 70 % gaben eine geringe Bindung an.

Mit 16 % waren die Werte für „hohe Bindung“ im 2001 und 2016 am höchsten und lagen ansonsten immer tiefer (2009 nur 11 %).

Schuld sind die „schlechten“ Führungskräfte

Und wer ist schuld? Auch hierzu gibt die Gallup-Studie Auskunft. Demgemäss sind es die „schlechten“ Führungskräfte.

Hätte Deutschland bessere Führungskräfte, dann würden Deutsche Unternehmen jährlich gut 105 Milliarden mehr Gewinn machen, heisst es in einem Artikel dazu.

Die Qualität der Führungskraft wird von den Befragten mit 4.35 von 5 Punkten als sehr wichtig für eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit bezeichnet. Auch wollen viele selbst einmal Führungsverantwortung übernehmen können (3.68 von 5 Punkten).

Wir machen die gleichen Fehler wie unsere Vorgesetzten

Ist da nicht ein Widerspruch? Sind wir „Unterstellte“, dann lästern wir über die Vorgesetzten. Sind wir selbst in der Führungsrolle, … dann machen wir offenbar die gleichen Fehler wie die andern!

Liegt es also wirklich an den Führungskräften alleine, dass wir nicht besser werden? Möchten wir nicht alle einen Job und einen Arbeitgeber haben, mit denen wir uns hochgradig identifizieren können? Wo wir hoffen, dass das Wochenende bald vorbei ist, um am Montag wieder arbeiten zu dürfen?

Wir verbringen einen Drittel unserer Zeit bei der Arbeit

Immerhin verbringen die meisten von uns, gut einen Drittel des Tages bei der Arbeit. Wir brauchen keine Work-Life-Balance, wenn uns unsere Arbeit erfüllt und wir tatsächlich mit Kopf, Hand und Herz arbeiten wollen und arbeiten dürfen.

Dann ist Arbeit kein Störfaktor, sondern Teil unseres Lebens. Und insgesamt haben wir eine ausgewogene Life-Balance.

Was Chefs tun können

Was können bzw. was müssten Chefs nun tatsächlich tun, damit ihre Mitarbeitenden motivierter wären?

Wir brauchen ein Motiv

Nun, motiviert stamm vom Wort „Motiv“ ab. Sie müssen zunächst ein starkes Motiv schaffen. Ohne Motiv keine Identifikation. Es ist wichtig, das „Warum“ zu kennen.

Übrigens kann das nie Geld sein. Simon Sinek sagt zurecht, dass „Geld nur das Benzin ist (money is fuel)“. Der Zweck eines Autos ist nicht Benzin zu kaufen, sondern etwas oder jemanden von A nach B zu bringen. Dazu braucht es Benzin.

Der wahre Unternehmens-Zweck

Der Zweck eines Unternehmens ist es ebenfalls nicht, Geld zu machen, sondern etwas zu produzieren, vertreiben oder einen anderen grösseren Zweck zu erfüllen.

Geld hilft, diese Ziele zu erreichen. Geld ist folglich wichtig, ist letztlich aber nur Mittel zum Zweck.

Auch sind Umsätze und Gewinne keine echten Ziele, sie sind der Massstab, an dem abgelesen werden kann, wie erfolgreich es dem Unternehmen gelingt, seinen Zweck zu erfüllen und Kundenbedürfnisse zu befriedigen.

Eben im Sinne meines Serviceverständnisse, wie gut es einem Unternehmen gelingt, anderen Nutzen zu stiften.

Rahmenbedingungen klären und Voraussetzungen schaffen

Ist das Motiv (Vision, Mission) geklärt, müssen Rahmenbedingungen und Voraussetzungen geschaffen werden, die zulassen, dass Mitarbeitende ihre Stärken ausspielen können.

Es sind Freiräume zu schaffen sowie Verantwortung und Kompetenzen grosszügig zu delegieren und zwar sowohl Entscheidungs- als auch finanzielle Kompetenzen.

Kontrolle durch Vertrauen ersetzen

Kontrolle (Achtung das ist nicht das Gleiche wie Controlling!) wird von Vertrauen abgelöst. Fehler werden dazu genutzt, um zu lernen.

Feedback (negative als auch positive Kritik) wird als Geschenk gesehen, als Möglichkeit, eigene Stärken und Schwächen zu (er)kennen und sich laufend verbessern zu können.

Der Chef als Coach

Chefs werden zu Coaches, sie sind keine Aufseher und „Machtinnehaber“.

Hierarchieverständnis wird durch Rollenverständnis abgelöst. D.h. ein Manager hat nicht primär Macht auszuüben und Entscheidungen zu treffen, sondern sein Auftrag ist es, die übergreifende Organisation zu gestalten und Voraussetzungen zu schaffen, durch die erfolgreiches Arbeiten erst möglich wird.

Teamentscheidungen

Wo ein Team erfolgreich sein soll, sind Einzelentscheidungen, die das Team betreffen, fehl am Platz. So sind beispielsweise Einstellungen neuer Kolleginnen und Kollegen Teamsache.

Die digitale Transformation, die wir aktuell erleben (und teilweise gestalten), erhöht zunehmend die Komplexität. Eine einzelne Person wird je länger je weniger in der Lage sein, gute Entscheidungen selbst zu treffen.

Neuen Zielsetzungs- und Zielbewertungssysteme

Teams übernehmen zunehmend Verantwortung. D.h. aber auch, dass wir andere Zielsetzungs- und Zielbewertungssysteme brauchen. Einzelzielsetzungen und Management by Objectives haben zunehmend ausgedient. Teamziele, Teamverantwortung und Teamentschädigungen müssen kommen.

Persönlichkeitsentwicklung fördern

Dies muss sich auch in der Aus- uns Weiterbildung niederschlagen. Führungstrainings müssen echten Leadership-Trainings weichen. Menschenkenntnisse, Coaching-Fähigkeiten, Veränderungsmanagement, Projektmanagement und Kommunikationsfähigkeiten müssen einen deutlich höheren Stellenwert erhalten.

Auch geht es darum, seine Konflikt- und Feedbackfähigkeiten zu verbessern. Hier stelle ich immer wieder fest, dass insbesondere junge Führungskräfte kaum Ausbildung zu diesen Themen erhalten und ins kalte Wasser geworfen werden.

Service culture

Auch die Teams selbst sind gefordert. Für die Teamkultur und die Teamhygiene ist letztlich jedes Teammitglied verantwortlich, egal welche Rolle oder welchen Status es hat. Diese Verantwortung kann nicht an die „Chefs“ delegiert werden. Was tun Sie für das Klima Ihres Teams?

Be a good hang

Ein erfolgreicher Session-Musiker hat es mit der Aussage „Be a good hang (Sei ein guter Kumpel)“ auf den Punkt gebracht. Man muss gerne mit dir zusammen sein. Dafür bist du ganz alleine verantwortlich. Womit ich zum letzten Punkt meiner Ausführungen kommen möchte.

Jeder muss für sich selbst Verantwortung übernehmen

Viele erwarten, dass andere sie motivieren, sie erwarten ein gutes Betriebsklima, die Möglichkeit, Führungserfahrungen sammeln zu können oder auch dass man sie weiterentwickelt.

Delegation für das Leben an Dritte

Dies ist eine sehr passive Haltung. Sehr viele delegieren die Verantwortung für ihr Leben an Dritte, und reklamieren dann, wenn es nicht so herauskommt, wie sie es sich vorstellen (wenn sie denn überhaupt eine Vorstellung haben).

Wir sind mündig, wir sind frei!

Übernehmt wieder Verantwortung und wählt eure Einstellung! Insbesondere wir Schweizer, Deutschen und Österreicher leben in Ländern, in denen jeder eine faire Chance hat.

Wir sind mündig, können frei entscheiden und handeln. Wenn es aber darauf ankommt, dann kneifen wir und jammern lieber. Wir müssen nicht dort arbeiten, wo es uns nicht gefällt, wo wir nicht weiterentwickelt werden, wo das Betriebsklima schlecht ist.

Warum handeln viele nicht?

Warum bleiben wir denn trotzdem und beklagen uns? …

Weil es sich bewährt hat! Weil die Angst vor der Veränderung grösser ist, als der Mut, sich endlich neu zu orientieren. Und weil es bequem ist in der selbst gewählten, in der selbst geschaffenen Komfortzone.

Raus aus der Komfortzone

Hand aufs Herz: Wie aktiv suchen Sie die Veränderung, wenn Sie unzufrieden sind? Wie gross ist Ihre Bereitschaft, Geld und Zeit in die persönliche Weiterbildung zu investieren?

Wie viele Fachbücher lesen sie beispielsweise jährlich? 1, 2, keins? Erfolgreiche Menschen lesen ein Buch pro Monat!

Was tun Sie, damit Sie morgens motiviert zur Arbeit gehen? Wie verbessern Sie die Zusammenarbeit mit Ihnen? Wie können Sie ein besserer Chef sein, als diejenigen, über die Sie sich früher beschwert haben?

Jeder muss seinen Beitrag leisten

Wenn wir folglich künftig bessere Ergebnisse in den Gallup-Studien erzielen wollen, dass muss jede und jeder zunächst bei sich anfangen, wieder Verantwortung für sein Leben übernehmen und seinen Beitrag leisten, dass auch die Stimmung im Team und im Unternehmen besser wird.

Und wenn dies mit einer Stellensuche verbunden sein sollte. Die Studie zeigt es ja auf, dass offenbar mehr als 80 % noch nicht ihren Traumjob gefunden haben. D.h. wiederum, dass viele von Ihnen aktuell den Traumjob nicht haben, weil ein anderer diese Position besetzt, obwohl er oder sie vielleicht selbst gar nicht glücklich ist.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei der Gestaltung ihrer Zukunft und beim Finden oder Gestalten Ihres Traumjobs, Traumteams und/oder Ihres Traumunternehmens.

Herzliche Grüsse

Roger Schmid